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赢家开讲:万新立《标杆管理》

阅读次数:338次    评论次数:0次     发布时间:2013-7-4
关键字:万新立,标杆管理,标杆环,立标、对标、达标、创标,四环合一,赢家网赢家资讯

  题记——标杆管理是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具,榜样的力量&标杆的作用。

  标杆管理的起源,20世纪70年代后期美国施乐公司有史以来首次大规模对标活动,标志标杆管理的兴起,被认为的标杆管理的发源。标杆管理在中国,华为的标杆——思科、万科的标杆——帕尔迪,联想的标杆——苹果。标杆:又称“基准”标杆管理又称为“基准化分析法”,标:在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩,标准杆:参照物。

  标杆管理的定义:美国生产力和质量中心(APQC)对标杆管理(Benchmarking)定义如下:标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程,通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得协助改善营运绩效的资讯。我们认为:标杆管理是通过寻找和发现一流组织的一流实践,和自己测量比较,找到自己的短板,并进而找出改进措施、方法和途径,持续测量、持续比较、持续改善,最终成为一流组织、行业领先、行业标杆的管理过程和结果。

  标杆环:立标——对标——达标——创标,四环合一。

  立标--选择业内外最佳实践方法或是在企业内部培养、塑造最佳学习样板,可以是具体的方法。某个流程、管理模式及先进个人等为基准,作为学习对象。

  对标--对照标杆测量分析,发现自身的短板、寻找差距,并分析与尝试自身的改进方法,探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

  达标--改进落实,在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

  创标--运用标杆二法创新并经过知识沉淀,形成超越最初选定的标杆对象,形成新的、更先进的实践方法,进入标杆环,直至成为行业标杆。

  标杆管理的作用:追求卓越——精益管理——持续改进——核心竞争力——学习型组织——全方位降本增效。你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能测量,你就不可能控制它、管理它。

  案例一:为何投标失败了?
 
  项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字,就坚持不给盖章。C经理对秘书说:现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到A市,来不及去更正了,若错过了投标时间,谁来负责?总经理联系不上,副总打来电话让秘书盖章放行,因不是主管上级,秘书仍然坚持要更正后才盖章,争论了很长一段时间。标书终于更正好了,但却没赶上最后期限,一个非常好的机会丢失了,包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题:1、秘书的做法是否正确,为什么?2、责任人都有谁?为什么?3、如何解决这类问题? 

  案例二:人事调动

  某银行部门负责人老赵,工作中常有创新,工作出色。下属某单位因故急缺负责人,经领导层临时会议批准,将老赵调任为该单位负责人。此时原职位空缺,临时调来某领导的助理小张接任,小张未从事过该管理岗位,情绪不高,没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一,转岗后不适应,工作中常出问题,手忙脚乱,该部门员工也没起到积极作用,工作半年后也要求调回。该集团很多部门工作因此而受影响,业绩下滑。问题:1、该单位的管理工作出了什么问题?2、应该由谁对此负责?3、现在这个事情应该如何处理?

  模拟实战:案例分组研讨与分析——对标与管理中的经典问题案例。责任管理是标杆管理的第一要务,西点为何无借口?责任!荣誉!国家!有责任心不等于有能力负责。

  海恩法则,任何不安全事故都是可以预防的。海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重的事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

  另一条安全规则——“墨菲定理”,能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉,他认为“只要存在发生事故的原因,事故就一定会发生”,而且“不管其可能性多么小,但总会发生,并造成最大可能的损失”。这就告诉我们,对任何事故隐患都不能有丝毫大意,不能抱有侥幸心理,或对事故苗头和隐患遮遮掩掩,而要想一切办法,采取一切措施加以消除,把事故案件消灭在萌芽状态。


  万新立老师简介:

 
  国际标杆管理学会认证专家、中国专家委员会委员、中国管理研究院标杆管理特约研究员;标杆管理教练专家、中小企业战略规划教练、绩效质询模式创始人、商业模式设计专家,多家上市企业战略顾问。 

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